卡特彼勒08年发展轨迹

詹姆斯·欧文斯
董事长兼CEO
1946年出生
2004年2月就任

      2008年，全球最大的工程机械企业——卡特彼勒也明显感受到经济动荡带来的巨大压力，从其年报命名——Challenge上，便可见一斑。为了在这个自二战以来最为严峻的低谷中保持前进，2008年卡特彼勒启动了一轮“波谷计划”。具体举措包括：缩减员工人数；通过临时关闭工厂、缩短工作时间等方式，减少产能；以需求为导向，实现灵活的生产运营，将库存维持在一个合理水平；降低各项成本，平衡长、短期战略；与代理商、供应商紧密协同，以提升全球运营效率。

为强化成本优势，2008年卡特彼勒在发挥六西格玛对产品可靠性、制造安全性方面约束力的同时，更激发其在运营速度、成本控制上的效用。

与波谷计划等防御性战略形成互补的是，卡特彼勒在市场拓展、深化、业务范围延揽上的主动出击。

2008年，卡特彼勒全球主战场，也是全球经济震荡重灾区——北美、西欧市场，经济严重衰退。受此影响，卡特彼勒北美、西欧业务增长陷入停滞。为此，卡特彼勒迅速、深入地启动和推进其新兴市场业务。2008年，鉴于俄罗斯业务550%的增长，卡特彼勒进一步强化了在其中的布局，并赋予俄罗斯地区制造、研发体系以更多、更核心的职能。2008年，卡特彼勒宣布在位于俄罗斯的Tosno工厂，开始组装包括320D液压挖掘机在内的一系列核心产品。
在与俄罗斯接壤的中国，2008年卡特彼勒宣布投资建立规模仅次于美国、其全球第二大研发基地——无锡研发中心；在距离无锡不远，同属江苏省的南京和苏州，卡特彼勒还分别兴建了南京小挖制造基地与苏州装载机制造工厂。特别值得一提的是，南京工厂建成后，将成为卡特彼勒全球20t以下挖掘机等小型产品重要制造中心之一。随着中国基础设施建设进一步完善，全球小型产品需求将从发达国家转至以中国为代表的新兴市场，为了抓住其中机遇，卡特彼勒将进一步在中国等地布设小型产品制造、服务、营销体系。在中国市场，2008年，卡特彼勒另一个大动作是斥资收购合资公司——山工剩余股份，并投入数百万美元，扩展山工产能，提升其制造、管理、运营能力，并继续拓宽其产品线。
在另一个发展迅速的新兴市场——印度，卡特彼勒也酝酿着一场大动作。以2008年为起点的4年内，卡特彼勒将在印度投入2亿美元，用于扩建现有工厂，并建立新的制造、研发机构。其中的具体规划包括：在邻近Chennai的工厂，扩大矿用卡车的产能；在位于Hosur的工厂，引入为矿用卡车配套的发动机生产线；与此同时，还将Hosur工厂挖掘机、装载机产能扩大4倍，并应印度市场需求，进一步拓展其产品线。
不论是在俄罗斯、中国，还是印度，卡特彼勒一系列行动，无疑是其全球商业模式的完整移植与复制。借助这些深度推进与拓展，整个亚太区域在卡特彼勒2010年、2020年长期战略中将发挥至关重要的作用。

为了消解需求、销量带来的负面影响，除了尽力拓展市场范围，在其中深入耕耘外，2008年，卡特彼勒还在产业链赢利点的塑造和升级上，动作频频。新产品销售的疲软，让卡特彼勒将注意力转向数量庞大的“已售出产品”，通过拍卖、再制造等方式，继续从这些产品中发掘价值。2008年，卡特彼勒收购了从事再制造业务的Gremada Industries，借此完善了俄罗斯地区的业务。为了进一步满足亚太市场需求，2008年卡特彼勒宣布在新加坡兴建新的再制造工厂，为用户提供包括矿用卡车、发动机、传动系统等主机、零部件的再制造服务。通过与已经建成的中国上海再制造工厂的联动，卡特彼勒将进一步提升亚太区再制造业务实力。
与完善、拓展市场覆盖，积极的反周期行动齐进的，还有卡特彼勒对自身发展的从长计议。面对暂时的低势，卡特彼勒虽然缩减了相关成本、业务规模，但在技术、产品储备，商业模式推进等长期才能见效的投入上，却依然保持着热情与力度。正如卡特彼勒历届董事长所言：“正是借助持续精准的短期、中期，尤其是长期投入，卡特彼勒才得以在近百年的时间中，在数轮危机洗礼下，依旧保持技术、产品、市场地位的领先。”

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