三一造富史

    2011年9月7日、8日，三一集团创始人梁稳根先后登上胡润与福布斯中国富豪榜之顶，首次成为中国首富。在亿万富豪榜上，更有七位高管进入榜单。一时间，三一集团被称作“造富工厂”。
    25年前，梁稳根与同伴用拼凑的6万块钱成立了涟源茅塘焊接材料厂。25年后，曾经不起眼的小厂已发展为产值超500亿元、全球最大的混凝土机械制造基地，并造就了“中国首富”。
    三一被看作行业的搅局者，更是行业的另类，在这里没有“不可能”。2008年初，三一就有了千亿级的发展战略，即到2012年，三一集团要实现1000亿元的收入，进入世界500强—这在当时看起来有点“天方夜谭”。2010年，三一销售收入已突破500亿元，一切似乎并非不可能。
    三一没有东北老工业基地的优势，没有国企的政策优先，更没有雄厚的资金。所以，有人说三一集团的成功是民营企业的奇迹。
选中“大牛股”
    坐落在长沙经济技术开发区星沙镇的三一重工，厂区干净而整洁，新建的厂房宽敞明亮，甚至有瀑布作为室内风景。
    上世纪80年代初，梁稳根、袁金华、毛中吾、唐修国四人辞职创业，并歃血为盟，“今生今世，肝胆相照，患难与共，誓为民族工业的振兴而奋斗”。他们用四处拼凑的6万元创办了涟源茅塘焊接材料厂。不久，每年便有上亿元收入，数千万元的利润。这足以让出身农民家庭的创业者感到知足。
    但梁稳根并不满足。他在琢磨，同时起步的湖南远大空调，产值已超过20亿元，为何自己却始终徘徊在1亿元？
    为了找出原因，梁稳根与副总裁向文波开始了一年多的市场调研。最后得出结论，制约公司发展的根本原因在于所处行业狭小以及地域限制。为此，梁稳根制定了“双进”战略：进入中心城市—长沙；进入大行业—装备制造业。
    事实上，当时，此举遭到了众多反对。一无技术，二无优势，如何进军机械行业。但梁稳根毅然选择。不得不说，三一的成功，与当初行业的选择有很大的关系。
    1993年，梁稳根将企业更名为“三一集团”，将涟源的材料基地改造为“三一材料集团有限公司”，将总部搬到长沙。在经历了生产设备被退、大量欠款悬外等岌岌可危的困境之后，依靠自主创造的托泵，三一终于在工程机械产业站稳了脚，并实现了2亿元的产品收入。
    2003年7月3日，三一集团旗下三一重工成功A股上市。发行总股本2.4亿股，共募集资金72亿元。上市后，市值超过远大空调，成为湖南第一民企。A股上市被看作三一集团的二次创业。2009年11月25日，集团旗下的三一国际正式登陆港交所。今年8月，三一重工的H股上市也正式获批。
    谋求海外发展，则是三一的第三次创业。无论是去年的三一参与智利矿难救助，抑或是今年的援助日本冷却核反应堆，三一集团一次次地亮相国际舞台，提升了中国制造的世界形象。
    目前，三一在海外分布有30个子公司，业务覆盖150个国家。并已在印度、美国相继投资建设工程机械研发基地，在德国的建设项目也已正式签约。而在国内，也拥有上海、北京、沈阳、昆山、长沙五大产业园区。
    时势造就英雄。业内人士评价，三一的成功与宏观经济大环境不无关系。一方面，三一的创业周期与中国经济持续上升周期同步。另一方面，得益于三一选准了产业方向，在基础设施建设百废待兴时期，前瞻性地投资了工程机械行业。
    三一在中国经济的大牛市启动初期入市，选中了一只大牛股，长期持有并不断加仓，于是他们赚到了。
股改第一民企
    “低调”一直是董事长梁稳根的风格。但他的三一集团，似乎并不低调。
    说到三一重工的“高调”，不得不提起股改。2005年，三一重工率先在大陆所有上市公司中提出了股改方案。对所有流通在外的股份，提出了“每十股送3.5股，再补偿8元人民币”的方案。此方案一出，三一顺利将国有股转换成流通股，创始团队也开始真正掌握了公司股权与经营权，让三一摆脱了国营民企的包袱。
    三一重工的股改开启了中国股权分置改革的新纪元。“股改+现金”的“三一模式”也为后来的股改企业提供了可以借鉴的成功范本。而三一重工也理所当然地成为了“股改第一民企”，被永久地载入了中国资本市场发展的史册。向文波曾回忆，“股改过程，复杂性和艰巨性超出想象，但对股改取得的结果非常满意。”
    让三一备受外界质疑的无疑是副总裁向文波对徐工收购案的炮轰。“三一阻碍徐工改制，就是打击徐工，抬高自己，是搅局的。”不止一家国有机械企业有如此看法。但向文波坚持认为，凯雷收购徐工85%的股权是贱卖国有资产，威胁国家战略产业的安全，并在自己的博客上陆续发出数十篇文章进行抨击。凯雷最终放弃控股徐工。
    在金融危机席卷全球之际，三一集团董事全体降薪90%，高管降薪50%，董事长梁稳根只领一元年薪，但对于普通员工，则承诺“不裁员、不减薪、不接受员工降薪申请”。此举赢得了业界好评。尽管金融危机中，三一受到较大冲击。但是四万亿大投资的拉动，为机械行业迅速实现翻身创造了条件。
    在国内出尽风头的三一，其远大的目标是实现国际化。其在智利矿难与日本地震中的表现，向国际彰显了三一集团的国际化形象。在矿难救助中使用的“中国制造”即为三一自主生产的一台可起吊400吨重物体的履带起重机。其顺利完成任务，被认为提升了中国制造的声誉。
    2011年3月，受地震影响，日本核能发电厂发生爆炸，核辐射危机急需解决。但是直升机投射既不精准，又浪费水资源。最终，三一重工62米的臂泵车成为最佳选择。在得知此消息后，三一重工决定无偿捐献价值100万美元的臂泵车帮助日本解决该问题。
    面对外界的锋芒毕露之说，梁稳根表示，“一切都是外界的误会。三一之所以屡屡站上潮头，因为它是一家有产业梦想的公司。”而三一的产业梦想，就是当年“梁袁毛唐”的歃血盟誓：振兴民族工业。
    但事实上，外界对三一的疑问也不曾间断。去年年底，向文波在大会上公开质疑中联重科并购意大利CIFA公司成本过高，引发口水战。最终向文波写下道歉信，改口称“收购价格合理”。今年4月份更是深陷“行贿门”。有多个重工企业业内人士评价三一重工为“小动作大王”。不过，西门子一位机械工程师告诉时代周报记者，三一重工在行业内的口碑还不错。
    真正的是与非，暂且不论。但毋庸置疑的是，没有中联重科，就没有今天的三一重工。同城的竞争为三一带来了不断超越的压力与动力。就连三一集团本身，也不得不承认这一点。
散财之道
    1985年，梁稳根、唐修国、毛中吾、袁金华四个年轻人向厂里递交了辞职报告。这是最原始的创业团队。1991年，向文波加入三一。之后，周福贵、王佐春等先后跟随梁稳根加入三一。
    1995年6月的一天，梁稳根从湖南老家风尘仆仆地赶到北京向易小刚求救。易小刚或许从未预料到，他的职业生涯将发生华丽的转身。
    当时的易担任自动化研究所的室主任，主持着几百万元的项目，开着自己的公司，事业有成。而此时的三一举步维艰。但在长沙待了半年之后，易小刚竟果断地选择留下来，与北京的一切决裂。易小刚曾说，“我的家人都觉得我疯了，不理我了。”但是就是这样“不可理解”的抉择，却创造了一个辉煌。
    事实上，创业初期患难与共，但当坐享成果时分道扬镳的例子不胜其数。然而，时至今日，三一不断有高管加入，但核心团队却从未动摇。这在很多人看来，是梁稳根懂得“散财之道”。
    1994年，梁稳根及其创业团队第一次讨论“分家产”问题。梁稳根的方案是，涟源材料厂的股权，梁、唐各21%，毛、袁各20%，翟登科11%，王佐春5%，向文波、周福贵各1%；长沙三一当时还是负资产，梁稳根占56%，唐、袁、毛分别占8%，向文波7%，周福贵12%，王佐春1%。
    三一集团总裁唐修国回忆道，“没人提出异议，大家觉得梁总即使在涟源材料厂占50%都不为过。他不计较涟源厂的利益，长沙这块就更没人计较了。”后来，梁稳根从自己的股份中拿出2%给易，并提拔集团副总裁赵想章为董事，握有股权。
    2011全球亿万富豪榜，三一集团除了梁稳根，唐修国、向文波、毛中吾，也都榜上有名。一家企业成就了7个富豪，这是史无前例。因此，三一集团更被称作“造富工厂”。
    正是梁稳根的懂得“共享”，与许多民企紧攥着股权不同，梁稳根不断地将股权分享给能给公司带来更大收益的人。这或许正是三一集团不断得以壮大的原因。
    这些人或许在乎的不是财富，而是如何使三一重工实现国际化，成为世界500强。这对于不断创造奇迹的三一集团来说，或许值得期待。

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