百年卡特彼勒杂思—中国工程机械的残酷物语

在自然演化的过程中，活下来的不是最强壮的物种，也不是最聪明的物种，而是最能适应环境的物种。--------查尔斯·达尔文

在巴菲特这里我学到的最重要的东西就是生意模式。----段永平

卡特彼勒没有赢在中国的原因很简单，不是因为肤浅的技术抄袭论或者所谓的民族主义论调，而是卡特彼勒由《Across the table》构建的商业模式不适用中国工程机械市场环境，不是人的原因，不是执行的原因，而是卡特彼勒高设备售价+长周期耐用性+高残值+强代理商服务体系的商业模式不适应中国市场，由此导致了市占率长期低迷不振，代理商亏损裁员，CAT中国的业绩表现远低于全球市场。

或者我用一句最简单，最贴近本质的话来解释：卡特彼勒的商业模式本质上是NPV逻辑，而中国工程机械市场的本质是IRR逻辑，由此产生了生殖隔离。

让我们重新回到构建卡特彼勒商业体系的关键文件——《Across the table》[url=网页链接' target='_blank'>网页链接]百年卡特彼勒杂思——Across the table[/url]，这份文件中提到了一个关键论点：这既是对经销商自身利益的一次坦诚呼吁，也是我们基于一个同样坦诚的认知所提出的——即“经销商盈利，我们才能盈利”。但鉴于“服务最佳者，获利也最丰”，我们现在需要思考的是，经销商应如何组织起来以提供最佳服务，从而获得最大利润。

卡特彼勒的目标是通过长周期服务赚长钱，赚大钱。

为了达到这一目标，卡特彼勒构建了一个Seed（播种）-Grow(成长)—Harvest（丰收）的三循环商业模型，用极致耐用的产品（Seed）卖出高价，通过区域保护的代理商网络提供无可替代的服务（Grow），最终通过长达十几年生命周期内的原厂零件和服务（Harvest）来获取巨额利润，并用高二手残值来验证TCO（全生命周期成本）逻辑的合理性。

这套商业模式的本质是长期主义+高残值，在全球很多市场取得巨大的成功。

在中国工程机械市场，这套模式纯粹是扯淡，狗屁不通。所以，卡特彼勒在中国市场的力不从心是必然。

小松，JLG，Genie在中国市场的折戟也是必然，因为他们学习的都是卡特彼勒，本质上用的是同一套生意模式。

TCO盈利模型的崩塌

这套商业模式的财务基石是后市场吸收率（Absorption Rate），理想的状况是100%，即代理商完全可以通过后市场服务来覆盖管理成本。通俗一点讲：

1、机器是传家宝：厂家造一台极其耐用的机器，价格很贵，但能用15-20年。

2、服务是印钞机：在这20年里，客户必须用原厂零件、找授权代理商维修。虽然零件贵，但因为机器不坏，算下来客户的全生命周期成本（TCO）最低 。

3、代理商是“地主”：代理商采用严格的区域保护政策，在上海买的车，就得归上海代理商管，以此保证代理商有足够的利润去建设施完备的服务网点，提供最佳服务 。

对于客户而言：虽然买得贵，但用得久、残值高。

但是中国工程机械市场高风险，高波动，这套模式遭遇了结构性障碍：

1、资本极度短视与高周转偏好：中国基建工程往往由层层分包的私人承包商执行，客户面临极大的资金压力和工期不确定性，客户不关心设备能否使用15年，关心能否快速回本。因此，一台价格只有卡特彼勒70%的国产设备，即使使用寿命较短，其短期投资回报率也远高于外资品牌。

2、二手设备价值锚点崩塌：中国制造业供应链极其发达，产品质量快速进步导致差异化程度低，过程中国产新机价格不断下探。通过极致的成本控制、996狼性文化压缩人工成本，进而通过激进的价格战，国产品牌成功将新机价格打到了卡特彼勒二手机的价格区间，品质还不错。由此，残值逻辑破产—“与其买台旧卡特，不如买台国产新机，还有保修”。

3、服务“内卷化”贬值：在TCO模式中，服务是高毛利的商品；而国内由于高度内卷化竞争，服务被异化为免费的赠品。国内厂商推出的“保姆式服务”（如24小时驻点、免费送配件），虽然提升了客户体验，但也让客户养成了“服务不应付费”的习惯，彻底堵死了后市场盈利的空间。

加之中国工程机械市场又是典型的开放型市场，或者薛小平老师所说的蚂蚁市场。由于产业链极度过剩，挖机坏了？门口就有几十台等着替补；零件坏了？打个电话“副厂件”半小时送到。在中国市场，停机成本低，导致CAT引以为傲的“高可靠性”和“全生命周期服务”失去了溢价的锚点。

最后的一个死穴是OEM零件的高度发达：中国工程机械市场拥有全球最强的供应链，也拥有最发达的“灰色市场”。客户买完卡特，出了保修期（通常2年），立马转身去路边摊买副厂件，价格只有原厂的1/3。令人瞠目结舌的是：副厂件的质量还相当不错，所以TCO不成立，客户不会选择原厂件。

而当代理商原本指望吃10年的后市场利润在第2年就戛然而止，他们投入巨资搭建的五星维修车间，长时间培训的高水平专业服务人员，庞大的零部件库存瞬间就成了巨大的成本包袱。整个财务模型根本跑不通。

为什么三一、徐工能够成功

因为三一、徐工的商业模式本质上更适合中国工程机械客户的需求。

财富入场券模式：国产厂商通过融资租赁、厂家担保等方式，将购机门槛降至极限。对于许多从农村出来、手头没有积蓄但想包工程的年轻人而言，这是唯一的选择。过去几十年，无数草根借助三一、徐工、中联的产品彻底改变了自己的人生命运。我曾经采访过一位主机厂的区域信审主管：她笑着告诉我一件事情：她几百个客户，找不出一张大学文凭，高中生都少见。

在市场上行期，国产厂商通过融资租赁、低首付，向市场注入了近乎无限的流动性。 对于一个想改命的农村青年来说，耐用性重要吗？不重要。重要的是，谁能借钱给我，让我上牌桌。

在资本饥渴的中国基建底层，杠杆的诱惑力，远大于机械的耐用性。这不是产品的胜利，这是人性的胜利。

本质上三一、徐工、中联、柳工卖的不是设备，卖的是一个成为富人的入场券。

它们改变了无数人的人生命运，他们用廉价的船票，载着无数渴望改变命运的灵魂，渡过了那条名为贫穷的河流。这种刻骨铭心的经历，造就了比“原厂零件”更坚固的护城河——死忠粉。

极速迭代与服务补贴：新机利润补贴服务：卡特彼勒要求服务必须盈利，而国产厂商将服务视为获客成本（CAC）。国产厂商利用新机销售（或金融利差）赚取的利润，甚至利用股市融资的资金，去补贴售后服务。

这种服务超越常规，不仅包括设备服务，还包括满足客户的情绪价值：2小时到达、24小时解决、甚至在春节期间免费巡检、送油送米。这种“海底捞式”的服务对于极其看重人情味和面子的中国客户来说，是一种巨大的情绪价值和实际保障。卡特彼勒代理商受制于高昂的人力成本（需支付合规的社保、加班费），根本玩不起这种全天候的消耗战。

研发的“降本”导向：国产品牌的研发重点不是“十年不坏”，而是“更便宜，更省油”。通过每个环节抠成本甚至包括螺丝钉数量的优化，国产品牌能实现每年10%以上的BOM成本下降，而且迭代速度极快。这种极速迭代让卡特每一代产品的价格差距都被拉大。

在工程高波动、信用环境不完善带来回款差的情况下，中国的工程机械客户的核心经营逻辑在于成本最小化与现金流生存。以三一、徐工为代表的本土赢家，并非仅仅依靠“价格战”取胜，而是构建了一套与中国客户资产负债表完美契合的商业模式。这种模式适应了短投资回报周期、“够用即可”的产品哲学、现金流生存，从而在中国市场将卡特彼勒引以为傲TCO(全生命周期)商业模式全面击溃。

生意不是算术题，生意是人世间。

在时代的洪流中，最高级的商业模式，永远是读懂了众生的渴望。

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