百年卡特彼勒杂思——Across the table

引言： 几年前，我和一位投资机构的大哥吃过一次饭。聊天期间，大哥跟我说起他一次惨痛的投资经历。他在40出头的价格在二级市场买进了大量的三一重工股票。然后我就问他理由，他说当时他去工厂参观，也看了很多产品。他当时真的觉得：三一的无人工厂、无人驾驶、智能设备非常先进，技术上后发优势明显，遥遥领先，估计很快就要超越卡特彼勒。 当时我回了一句，还是没有尊重周期啊！ 这段时间翻了很多卡特彼勒和小松的资料，想起这段对话，我有一个新的观点，大哥当时的研究员做的不好，没有把行业研究明白。 By if，即便，even，suppose当时三一的技术真的比卡特彼勒先进，也不能得出所谓的要超越卡特彼勒的结论。 100年前，美国工程机械市场几百家企业在一个巨大的、新兴的、各类碎片化需求的市场激烈竞争，随着技术的普及以及市场蛋糕越来越大，不断有新玩家进入这个行业。 论技术，卡特彼勒不是最先进的一家。有一家叫勒图尔诺的公司，创始人R.G. 勒图尔诺是一个天才发明家，这家公司具备颠覆性的技术创新能力，尤其在电传动和大型土方设备领域，是多项技术的先驱。论规模，卡特彼勒也不是最大的一家。有一家叫IH(International Harvester)万国收割机的公司，是重型设备领域的超级巨无霸，业务规模横跨工程机械、农机、重型卡车三个行业，三项全能。 在之前的文章中[url=网页链接' target='_blank'>网页链接]百年卡特彼勒杂思——伟大的对手[/url]也介绍过，在品控、质量管理方面，小松后来居上，表现出更强的能力。 技术、规模、质量管理，这些都没有形成绝对的护城河：在工程机械行业日后的行业大洗牌中，曾经繁荣的美国工程机械行业经历了一场残酷的淘汰赛。许多曾经声名显赫的品牌，由于各自深层次的战略缺陷，最终走向衰落。 最后的赢家是卡特彼勒，这家整合了技术创新、规模化生产与强大分销服务能力的公司最终崛起，长盛不衰。 ——-------- 一、为什么赢家是卡特彼勒？ 因为工程机械是一个强周期、资本开支浩大的资金密集型行业，而且需求来自于下游的资本开支特别难预测，所以特别容易犯错。 所以这种行业要赢，有一个最基本的方法论：尽量少犯错。只要你别瞎折腾，别人不停折腾，搞出各种事情，最后还是你赢。之前有一篇文章中，有一位读者的评论写得特别好：不用这么复杂，看下那本复盘约翰迪尔的书籍就行，约翰迪尔其实大部分时候是北美的拖拉机老二和技术追赶者，在50多年的技术迭代、相对竞争对手更谨慎的资产负债表策略、渠道网络竞争、战略资源分配、对客户员工投资者上都几乎一直没犯错才在多轮周期下行期苟到了最后（当时迪尔的盈利能力还不如一拖呢）。 这段评论写得非常精彩，写出了这类重型设备行业要赢的关键：少犯错。因为这种行业天然容易各种犯错。 而卡特彼勒的玩法更进一步，不是不犯错，卡特各种犯错，但是卡特彼勒的代理商体系过于强大。做错了有人兜底，别人能错一次，它能错三次，最后跑下来就是它赢。 我觉得这是卡特彼勒代理商体系的最大最恐怖的优势，系统性的提升了企业经营的容错率。最后小松会发现，自己不是和卡特竞争，而是和一个由卡特彼勒和160多家商业诸侯构建而成的强大商业系统在竞争。 一时领先根本无足轻重，因为对手总能靠巨大的潜力后来居上。 这就是为什么工程机械行业直销不如经销，容错率太低。而这个行业不可能不犯错。 这一点拿中国工程机械企业来看都一目了然，中国的工程机械龙头企业非常特殊，经历了30多年的超级红利期，中国的城镇化率一路拉升，30多年的时间进行了人类历史上最震撼、规模最宏伟的基础设施投资建设。因为处在一个超级红利期，所以很多错误能够被巨大的市场红利所包容。 所以犯错成本极低。 就这样一个犯错成本极低的行业中，其实从投资者回报角度（把分红扣掉从资本市场拿到的钱），也就只有三一的表现称得上价值创造。 所以你就能很快明白:三一重工可以称得上是中国工程机械行业最精明、最聪明的玩家。所以在这个行业，三一对行业的判断非常值得看。因为它的判断，一般而言相对准确。不过即便这么聪明的公司，其实也在被不断犯错。（备注：上次我和三一的一位朋友聊天，他说他们内部翻盘，认为三一犯了无数的错误。但是公司特别重视复盘，纠错特别快。老板错了就马上改。有些公司，老板做错了就往底下人推，三一是老板就很重视复盘，就事论事，快速纠错，这是他认为的企业最大优势。 ） 当你想到这个层面的时候，你就能想明白卡特彼勒的优势有多么大：代理商体系造就的巨大容错率与容错空间。 所以我认为，百年卡特彼勒历史上最重要的一本著作是成文于1926年的《Across the table》，这本书，浙江立洋的董事长曹卫国先生将其翻译为《同桌的你我》，我自己翻译的时候，把它翻译成了《圆桌恳谈》。 ------- 二、Across the table（圆桌恳谈） 这本书诞生于卡特彼勒公司成立之初，其目标是建立一个稳定、忠诚且有实力的分销网络。在当时极具前瞻性，最重要的内容是2点： 核心价值观与伙伴哲学 品格至上 ：开宗明义，将代理商的首要资质定为“良好的品格和持续的公平交易声誉”，其重要性甚至超越了商业能力和资本实力 。这奠定了整个合作关系的信任基石。卡特彼勒认为，这种紧密的伙伴关系必须建立在“无限的相互信任和尊重”之上 。   利益共享，风险共担 ：这本书的灵魂在于一句话：“代理商盈利，我们才盈利”（As the dealer profits—so do we）。这清晰地定义了双方并非简单的买卖关系，而是荣辱与共的伙伴。卡特彼勒坦率地承认，帮助代理商成功就是帮助自己成功。 

明确的责任分工 这本书清晰地划分了制造商与代理商的职责，形成了一套高效的协同作战体系： 卡特彼勒的责任：提供卓越的产品：持续进行技术创新，确保产品领先。品牌建设：负责全国性乃至国际性的广告宣传，提升品牌知名度。销售支持：提供销售推广材料、培训支持，并派遣区域经理协助代理商开拓业务。提供关键的财务支持：通过一系列金融方案（A\B\C plan）为代理商“输血”，确保其能轻装上阵 。   代理商的责任：市场深耕：对自己的专属区域进行深入调研，了解所有潜在的销售机会（如公路建设、伐木、农业等）。资本与设施投入：建立实体店面，展示样机，并维持一支专业的销售和服务团队 。提供“广告弹药”：向卡特彼勒反馈客户的使用案例、照片和证言，为品牌宣传提供素材。提供卓越的售后服务和配件支持：这是代理商的核心职责，也是其长期利润的来源。这本书强调“服务最优者，获利最丰”（He profits most who serves best）。 维护价格体系：坚持公平定价，不搞价格战，维护品牌价值和市场秩序 。   ------ 三、Across the table部分翻译 这本书最华彩的一页在第七页，这一页的内容是讲卡特彼勒的代理商制度原则。我翻译如下： 公司完全通过其授权经销商销售产品，公司为每位经销商划定特定区域。在这些区域内，除某些例外情况外，经销商根据《总协议》的规定享有独家权利，该协议管辖公司与其经销商之间的关系。 在公司与经销商建立经销关系之前，必须确信潜在的经销商具备必要的资质和方法，能够在所分配的区域内进行充分的代理。 这些资质按其重要性順序列出如下： 良好的品格，以及在公平交易方面持续的声誉。业务能力和进取心，以及经证明的组织能力。流动资金和已建立的银行关系。在本行业或相关行业的经验。对所在区域的熟悉和了解。几乎没有任何经销商在初期就能具备所有这些资质，但所有人都必须具备第“1”项资质，因为与本公司的经销关系非常密切，制造商和经销商双方都必须对彼此抱有无限的相互信任和尊重。 我们的经销商组织是我们的主要骄傲，我们有充分的理由相信，所有卡特彼勒的经销商都高度尊重公司、其产品、政策和方法。只有在这种相互尊重的基础上，才能建立持久的关系。 诚然，所有这些活动的目的都是为了盈利，那么如何以最好、最容易、最快捷的方式实现这一目标呢？ 答案是：“通过全体经销商之间以及每个经销商与制造商之间的活力、进取心和最充分的合作。” 由于经销商必须具备必要的活力和进取心，以及良好的品格这一特殊资质，并且应该具备或能够发展并获得上述其他大部分资质，那么从一开始就存在或至少迅速发展最充分的合作，应该是一件相当简单的事情。 之所以缺乏（如果确实缺乏的话）最充分的合作，其原因并非公司或其任何经销商不为此而努力。问题在于，这主要是人们所期望的，而没有为之努力。没有人能通过一厢情愿得到任何东西。如果我们漫无目的，就将一事无成。 如果每个经销商都能理解并遵循以下所有内容，那么所追求的利润应该会比其他情況下来得更快、更丰厚。 这既是对经销商自身利益的一次坦诚呼吁，也是我们基于一个同样坦诚的认知所提出的——即“经销商盈利，我们才能盈利”。但鉴于“服务最佳者，获利也最丰”，我们现在需要思考的是，经销商应如何组织起来以提供最佳服务，从而获得最大利润。 ------- 四、有原则的实用主义 《Across the table》不仅仅是一份商业文件，更是一份以逻辑为骨架、以价值观为灵魂的商业哲学宣言。 这段话 很有逻辑：告诉你我想要什么，需要什么。——我们应该怎么干我们这样干就能赚钱——而且能够长久的赚钱，赚大钱。 这正是这段文字高明之处——将宏大的愿景与清晰的行动路径无缝结合。 它成功构建了一个“有原则的实用主义 ”的闭环。它以最坦诚的方式直面“盈利”这一终极商业目的，但又为其铺设了坚不可摧的道德与合作基石，从而将追求利润的行为，升华为一种值得信赖且可持续的共同事业。 在逻辑架构上，这段文字的结构清晰、层次分明，如同一座金字塔。 塔基 :是“品格”、“信任”与“尊重”。 塔身 :由制造商与经销商共同构建的“经销商组织” 塔尖 :盈利——这是最直接、最现实的目标。 这个结构传递出一个核心信息：最崇高的目标（盈利），必须建立在最坚实的品格地基之上，否则便是空中楼阁。 而其发展路径遵循从理想到现实的价值闭环，整个流程的驱动力是“活力、进取心和最充分的合作”。《Across the table》中清晰指出，必须先解决“合作”这个核心问题，利润才会“来得更快、更丰厚”。这个因果排序，为所有行动指明了方向。 这段文字的深刻之处在于，它没有孤立地谈论公司或经销商，而是将二者置于真实、复杂的商业环境和人性背景中考量。 坦诚面对人性与利益：毫不避讳地承认“所有这些活动的目的都是为了盈利”，并且发出了“对经销商自身利益的坦诚呼吁”。并且画龙点睛点明了终极的利益共同体：“经销商盈利，我们才盈利”。 深刻理解商业本质：“服务最好的人，获利也最多”这句话将企业的逐利行为，与为社会创造价值（提供优质服务）完美统一起来，赋予了“赚钱”这件事以正当性和道德高度。 最终让人有一种感觉：赚钱可以是一件既有逻辑、又有尊严，并且能够长久持续的美好事业。 ---- 五、对投资的启发 其实，重新看Across the table，对我而言，最大的启发反而是在二级市场投资上的启发。 因为，二级市场上99.9%的投资者根本没办法干预企业的经营，只能看。这其中最重要的部分就是看企业的战略对不对。 那么，什么样的战略是好战略？ Across the table这种就是，充满了商业逻辑的美感和高级PUA。 看战略看久了，最烦的是什么？是听人画大饼。 尤其是那种发布会上，大佬们穿着高领毛衣，对着PPT，满嘴都是生态、闭环、赋能、抓手、心智……一堆你单个字都认识，但连在一起就仿佛来自外星的词儿。 听得云里雾里，感觉自己智商受到了侮辱，但又不好意思说，只能跟着大家一起鼓掌，心里想的却是：这项目真能赚钱吗？晚上吃啥？ 说的人不说人话，听的人假装听懂，大家一起在虚假的繁荣里，等待着不知何时会到来的暴毙。而读完Across the table之后，没有眩晕，没有困惑，反而有一种奇妙的快感，一种通透的美感。 它逻辑清晰，目标明确，路径清楚。它告诉你：兄弟，我知道你想发财，我也想。现在，我告诉你规矩是啥，咱们该怎么干，只要照着来，咱俩就能一起，站着，把钱给挣了。 这种感觉：我们一般称之为：性感。 一份真正牛逼的商业战略，它就是性感的。 这种性感，对于一个不能随便下场干涉企业运营的投资人来说，就是最好的春药，能让你瞬间颅内高-潮，心甘情愿地掏出真金白银。 而且通篇看下来，你会发现一个核心思想在反复横跳： “服务最好的人，获利也最多。” 以及那句灵魂拷问： “经销商盈利，我们才盈利。” 这是最高级别的商业智慧，是一种“生态思维”。 它彻底跳出了“我赚你亏”的零和博弈。它构建的不是一个简单的供应链，而是一个共生共荣的利益共同体。我的目的不是从你身上割肉，而是把你养得白白胖胖，这样我才能多薅点羊毛。它坦诚地呼吁你的“自私”，然后告诉你，实现你“自私”的最好方法，就是和我一起去“利他”（提供最好的服务）。 这套话术真TM高级，把最直接的商业利益，包装成了最高尚的道德追求。让你在心甘情愿为客户服务的同时，把钱给挣了。让你在追求利润的道路上，感觉自己的人格都在闪闪发光。 对于投资人来说，这就看到了这家公司最深的“护城河”。 它的护城河，不是某个专利，不是某个技术，而是这个由共同价值观和利益捆绑而成的“人心网络”。这个网络一旦形成，就极难被对手摧毁。网络里的每个节点（经销商）都会拼命维护这个体系，因为体系的成功，就是他自己的成功。 即便从投资的角度，我觉得这份文件本身就是很多企业要学习的写作方式：投资，说到底就是在迷雾中寻找灯塔。 而这样一份文件，它就是灯塔。它让你看到的不是虚无缥缈的承诺，而是一条坚实、可靠、能带你穿越风暴的航道。 而这份文件，是我认为百年卡特彼勒历史上，最重要的文件之一。