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百年卡特，百年代理。

塞北一书生 2019-10-24

1919 5

条条道路通罗马，成功的道路有千万条。作为工程机械行业的全球老大，卡特彼勒的行业地位在近半个世纪的时间里，竞争对手无法撼动。2019年，卡特彼勒再次荣登2019年道琼斯北美及全球可持续发展指数榜，这是卡特彼勒连续20此入选该榜。卡特彼勒公司董事长兼首席执行官安博骏先生表示：我们为卡特彼勒持续入选道琼斯可持续发展指数榜感到骄傲。卡特彼勒全球团队致力于改善当地社区，帮助我们客户建立一个更美好的世界。这是卡特彼勒团队持续努力让这种认可成为可能。
卡特彼勒的全球团队包括全球代理商，大家都知道卡特彼勒独特的代理体系，正是这种独特的代理体系，让卡特彼勒能静下心来做研发，让自己的产品不断更新完善。
卡特彼勒(CAT.US)于7月24日美股盘前公布财报，第二季度营收144.3亿美元，去年同期为140.11亿美元，主要归因于北美的需求增加；净利润为16.2亿美元，去年同期为17.07亿美元。
业务方面，第二季度，卡特彼勒金融产品经营利润1.43亿美元，机械、能源与交通业务营收136.7亿美元，机械、能源与交通业务营收经营利润21.8亿美元。该季度末，其积压订单金额为150亿美元，较上一季度减少19亿美元。
此外，卡特彼勒在第二季度回购了14亿美元的普通股，并支付了5亿美元的股息；预计今年剩余时间的重组成本将显著降低，仍然预计2019年营收将实现温和增长。
卡特彼勒称，尽管一些客户在大规模资本支出方面变得更加谨慎，但整体需求依然乐观。“我们仍预计全年销售温和增长，”卡特彼勒执行长Jim Umpleby称。这一销售前景主要受到矿山机械和太阳能涡轮机需求将增长的推动。
中国市场在卡特彼勒建筑设备销售中的占比高达15%。对卡特彼勒而言，在中国市场的建筑机械销售正在下滑。
卡特彼勒预计该公司今年因关税导致的成本将在2.5亿-3.5亿美元间，但称投入价格正在缓和，货运成本已经企稳。
卡特彼勒董事长兼首席执行官Jim Umpleby表示，“通过持续关注战略投资，包括发展服务和扩大产品，我们制定了正确的战略，以实现长期盈利增长。”

 卡特彼勒独特的代理体制始于1926年，当时3名卡特彼勒基层管理人员I.E. Jones、W.H. Gardner和H.P. Mee，共同写下了一本名为《开诚布公》(Across the Table)的书，从此奠定了卡特彼勒与经销商关系的基本原则。其中，良好的品行，以及在当地持久的商誉，是成为卡特彼勒经销商的首要标准。此外，企业家精神、资本与金融实力、产品线熟悉程度、分区域代理认知、以及合作精神，也在列其中。
90多年来，这些原则久经考验，内涵不断丰富与发展。在这一构架之下，卡特彼勒经销商体系曾扩张到盛极一时的230多家。截至2018年末，这一数字回落到178家，净资产总额高达218亿美元。他们与卡特彼勒合作年限平均为40年，年营业收入平均为4亿美元，其中最大单一经销商芬宁国际当年度销售额为65亿美元。梯队跨度之大，规模层次之繁复，全球首屈一指。
这是一个既相互独立、又相互协作的弹性体系，横向分布的各区域经销商与纵向专业领域的经销商交叉持股现象，屡见不鲜，这使得互信与合作达到更深层次。分部在全球的18万名统一着装与标识的黄色卡特人，用300余种卡特彼勒的产品与统一的优质服务，在数百个行业里日夜活跃着。正是有这样一个紧密连接的群体，自2008年金融危机以来的全球经济衰退期内，卡特彼勒仅失掉了一家代理商。
一直以来，忠诚、高效而稳定的经销商网络，是卡特彼勒最引以为傲的核心竞争力。然而，斗转星移，时代变迁。工程机械作为周期性产业的特性，在过去数年不断强化，波动日益频密。今天，卡特彼勒与全球范围内178家经销商所面对的局面，不同于以往任何一个时期，挑战无处不在。
2017年8月在工程机械行业传的沸沸扬扬的利星行收购威斯特的消息，终于定下来了。8月22日，七集团控股(ASX:SGH)宣告，与利星行集团达成协议，拟以约5.4亿澳元总对价出让工业设备供应商威斯特中国(WesTrac China)，交易有待中国监管方批准。利星行5.4亿澳元收购威斯特中国。那么，七集团控股为什么要把威斯特中国卖掉呢?七集团执董兼CEO Ryan Stokes表示：“过去17年来中国业务取得长足发展，现在是实现价值的恰当时机。出售威斯特中国，是为了回笼资金以追求在澳洲的其它发展机遇。”威斯特中国为卡特彼勒(CAT)产品代理商，自2001年投入运营，业务范围覆盖山西、河北、辽宁、内蒙、北京、天津等北方城市，在中国东北居于业内领先地位。七集团将保持与卡特彼勒的重要合伙关系，继续支持双方的经销合作模式。收购完成后，利星行在国内的势力范围将囊括东北、华北、华东以及中部地区，几乎包揽了国内市场相对成熟的区域，占据卡特彼勒中国市场半壁江山，并与易初明通工程机械维修服务有限公司、信昌机器工程有限公司形成三足鼎立之势。
2019年8月，马来西亚首屈一指的跨国企业森达美(Sime Darby Berhad)宣布，以2.11亿新西兰元(约9.55亿人民币)收购卡特彼（Caterpillar）在新西兰的产品代理权的高夫（Gough）集团有限公司，进一步巩固其在亚太地区的工业生意版图。
据了解，森达美是透过子公司森达美（新西兰）控股有限公司向Gough控股有限公司买下Gough集团全数股权，并且对新西兰和澳大利亚运输和材料处理业务感兴趣。
2019年9月26日，卡特在全球最大的代理商Zeppelin宣布，计划收购卡特荷兰代理商Pon在瑞典、丹麦（包含格陵兰）卡特产品代理、服务和租赁业务，以及波罗的海国家、芬兰和法罗群岛的卡特MaK发动机业务。除了卡特工程机械产品外，该交易还包含驱动、推进、牵引和能源系统，以及设备租赁业务。交易将在欧洲反托拉斯当局同意后进行。
这三单比较大的代理商收购事件，间接反映出局部地区经济的波动，但对于卡特彼勒而言，影响微乎其微，一个代理商退出，另一更大的代理商介入，对当地的市场布局将会进一步加强，从某种意义上而言，是一件好事！
在卡特彼勒历史的长河中，合作百年的经销商有数家，基本都在美国本土。
（1）Fabick Cat（法比克公司）成立于1917年，总部位于密苏里州的芬顿市，作为美国密苏里州、伊利诺伊州、整个威斯康星州和密歇根州上半岛的独家 cat®经销商, Fabick Cat 是一家拥有广泛能力的公司, 其经营范围广泛, 旨在满足卡特彼勒客户的各种需求, 法比克公司是卡特彼勒设备，动力系统，配件和服务以及租赁设备的独家经销商。法比克公司目前有 1, 100多名员工, 其中包括法比克家族第三、第四和第五代的成员, 在创始人曾孙、首席执行官兼经销商负责人道格拉斯·法比克的积极领导下不断进取。约翰·法比克（John Fabick）于1917年创立了第一家法比克公司（Fabick Company），销售Cletrac Crawler Tractors和John Deere农具。法比克先生在圣路易斯南大街只有三名员工和一家小商店，着手“建立同行最佳的服务组织”。为了实现这一目标，他采取了“为了更好的服务于我的客户“。
2017年7月份，Fabick Cat举办了一系列活动，庆祝这一具有历史性意义的周年活动，包括为其所在社区的六个慈善合作伙伴捐赠了60万美元的善款。
Fabick Cat的首席执行官Doug Fabick表示：“100年来，Fabick Cat提供的设备和服务致力于推动进步和提高我们所在社区的生活质量。自1917年以来，我们的座右铭一直是‘为客户提供更好的服务’，直到现在，这句话仍然是我们成功的基础。”
Fabick Cat作为家族企业已经传承到了第五代，是美国密苏里州、伊利诺斯州、密歇根上半岛和整个威斯康星州大部分地区的Cat代理商，在37个地区拥有超过1200名员工。
（2）Whayne Supply Company（惠恩供应公司）成立于 1913年, 是美国历史上最悠久、规模最大的卡特彼勒经销商之一。1913年，一位名叫Roy C. Whayne的年轻企业家预测到路易斯维尔地区经济会快速增长，于是成立了Roy C. Whayne公司，向当地建筑公司提供发动机，水泵，独轮车和其他产品。他的弟弟哈利在1915年加入公司，1917年后他们开始销售道路施工设备。1920年，当公司同意代理霍尔特制造公司的轨道式设备时，成为一个关键的转折点。霍尔特和CL贝斯特公司于1925年合并，组建卡特彼勒拖拉机公司，Whayne Supply成为业内最古老的经销商，为与卡特彼勒的合作关系奠定了基础。1929年至1945年间，惠恩公司处理了一系列危机。大萧条需要大量削减成本，但新政建设项目在20世纪30年代中后期带来了新的销售机会，惠恩公司为1937年的地震救援工作提供了人员和设备。1940年，惠恩供应公司在第二次世界大战期间为印第安纳州阿森纳和其他附近的防御设施建造的提供设备。二战结束之后，Whayne Supply成为美国最成功的卡特彼勒分销公司之一，拥有100多名员工。
（3）Ziegler CAT (齐格勒）是美国最大、最成功的卡特彼勒经销商之一, 成立于1914年，总部位于明尼苏达州的明尼阿波利斯，代理明尼苏达州和爱荷华州的卡特彼勒设备、发电机和卡车发动机的全系列。齐格勒公司还代理明尼苏达州、爱荷华州、威斯康星州和密苏里州销售和支持挑战者、lexion、Ag-chem、向日葵和白色种植厂等品牌的农业设备。公司的愿景是为客户提供创新的解决方案, 为所服务的市场树立价值标准。公司的使命是通过提供的支持服务来提升产品的价值。1920年，齐格勒成为卡特彼勒前身之一贝斯特最佳拖拉机公司的经销商，并在同年向明尼阿波利斯公园委员会出售了其第一辆Best 60拖拉机。1925年，贝斯特拖拉机公司收购了霍尔特制造公司，组建了卡特彼勒拖拉机公司。在20世纪50年代和60年代，齐格勒的卡特彼勒设备帮助建立了跨明尼苏达州和爱荷华州的州际高速公路网络。
（4）Yancey Bros. co（扬西兄弟公司）成立于 1914年, 由 Goodloe 和 Earle Yancey 兄弟公司成立, 最初是 Yancey 硬件公司, 向GOV机构----特别是县监狱----出售铲子和监狱制服 (条纹), 用于道路建设。
1918年, 伊利诺伊州的霍尔特制造公司宣传说, 他们制造的45型拖拉机可以完成40 骡子的工作。或40匹马和无数的人。古洛和厄尔前往皮奥里亚, 询问霍尔特能否在美国东南部代表这种产品。霍尔特更喜欢直接销售给最终用户, 并质疑是否需要在当地分销, 更倾向于将销售目标锁定给美国陆军。由于无法获得演示拖拉机, Goodloe 和 Earle 离开皮奥里亚, 只有一张霍尔特45型的照片和每台机器 4,750美元的报价
当年晚些时候, 扬西首次向佐治亚州的特鲁普县交付了45型车型。在12个月内, Yancey 只使用了一张照片, 出售了霍尔特库存中的45型汽车的所有库存。第二年, 古洛和厄尔回到皮奥里亚的霍尔特工厂时, 他们得到了霍尔特的第一份工作合同, 并获得了比最初承诺的更高的佣金。
 1925年, 霍尔特与贝斯特拖拉机公司合并, 成为卡特彼勒拖拉机公司, 现在是世界上最大的土方设备制造商。卡特彼勒在皮奥里亚的公司办事处的记录显示, 根据1918年12月19日的原始协议日期, Yancey 是卡特彼勒及其前身公司拥有最长商业协会的经销商。因此, 扬西兄弟公司自豪地拥有 国家最古老的卡特彼勒经销商的称号。
 2014年, 卡特彼勒首席执行官道格·奥伯赫尔曼 (Doug Oberhelman) 对 Yancey 在佐治亚的服务发表了评论, 他说: 想象一个拥有100年、同名的公司, 与100年来一样成功, 简直是一个奇迹。 这说明了很多关于家庭和领导能力的事情。 所以, 我祝贺你们大家成为美国最古老的经销商 ，他补充说, 我非常尊重和欣赏扬西和卡特彼勒之间的关系。 这确实是卡特彼勒最大的优势。 （未完待续）

拆楼机

美女操作滑移装载机

中铝山西孝义铝矿早期的卡特彼勒装载机。

个性化定制推土机

孩子们再玩卡特彼勒玩具。

平地机施工中

孩子们的大玩具。

山西某露天煤矿购买的新款336D2

卡特彼勒

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愛云 2022-09-19
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jianjunfan 2019-10-25

1913年洛杉矶渡槽工程完工之后，卡特彼勒迎来了第一个辉煌时期——与美国军方的“蜜月”。 
1914年，一战爆发。战争初期，美国并未参战，但这时霍尔特（卡特彼勒创始人之一）已经向英国、法国和俄罗斯输送了1200辆拖拉机。值得一提的是，尽管这些拖拉机的原始使命是应用于农业生产，但是这些政府直接将拖拉机发往前线，军方将其用于运输大炮和补给品。甚至当英国陆军E.D.Swinton上校看到卡特彼勒拖拉机作业的情景，遂借鉴其履带原理，赋予了坦克标志性的运动形式。 在美国宣战后，卡特彼勒凭借与美国陆军军械部之间建立的关系，霍尔特扩大了工厂规模以生产政府要求的大量拖拉机。在一战期间，卡特彼勒总共为协约国集团生产了5000多辆拖拉机。 
毫不夸张的说，卡特彼勒在一战中居功至伟，立下了汗马功劳。 
而由于参与了陆军机械的研制，卡特彼勒在第一次世界大战后迅速成长起来，战争的播撒和示范效应，使得无数国家的订单开始涌向这家正在展现勃勃生机的企业。这也是企业第一次面对世界化运营，卡特彼勒需要考虑的是：如何建立自己销售渠道的基础?它的难点在于，这不是一家快速消费品公司，在内行对内行的领域中，稳定而牢固的合作基础远比任何事情都要重要。 
最终，卡特彼勒决定除了针对一些新开放的市场、原始设备制造厂和美国政府外，企业的核心将继续定在代理商体系上。百年间，卡特彼勒在全球近200个国家和地区建立了数目庞大的代理商销售网络，并靠这些代理商在企业与顾客之间架起了坚实的桥梁。一般来说，代理商制度有三大优势：第一，可以快速拓展市场，而且有利于降低回款风险;第二，厂家可以掌握主动权，代理商只代理委托方销售产品，并不拥有产品所有权;第三，代理商体系可以为厂商带来双向沟通，并带来长期稳定的合作关系。
由于卡特彼勒是由贝斯特和霍尔特两大公司合并而来，因此它也继承了这两大公司的优点——霍尔特的科研和贝斯特的代理商体系。实际上，代理商体系也成了卡特彼勒成功前行的最重要核心之一。卡特彼勒在战后至今创造的辉煌，实质上与其在两个重要制度上的重拳出击是分不开，这两个制度分别是它独特的代理商制度和对资本的运作制度。
在卡特彼勒流传最广的是上世纪80年代卡特彼勒和经销商的故事。当时，世界工程机械市场竞争是相当激烈的，卡特彼勒身陷困境，除了经济危机的影响外，日本小松的快速崛起也是重要因素。小松的崛起严重威胁到了卡特彼勒美国的传统优势市场，使得卡特彼勒的市场急剧萎缩，小松甚至降价40%“包围卡特彼勒”，迫使其陷入亏损，甚至至每天损失100万美元的地步。到1984年，卡特彼勒已经连续3年亏损，举步维艰。当时，日本产品大举进军美国市场，并在世界各主要市场占据了重要地位。很多经济学家预言，卡特彼勒的产品将被ri货取而代之。 
在最为困难的时期，卡特彼勒在全球的销售量一年中下降了约40%。日本和欧洲的竞争对手野心勃勃地瞄准了北美市场，但卡特彼勒由于成本高，加之相对日元，美元升值太快，更让出口雪上加霜。
现在中美贸易，不知对卡特彼勒是否会造成影响？但客观分析，影响不会太大，因为卡特彼勒中国的产品，组装工厂基本全部都在中国，销售大部分都在非美国以外的其他地域，东南亚，非洲，日本等，可能对于国内大型矿山需要的设备，如大型矿山设备，矿卡，推土机，平地机等会受到关税的影响。
上世纪80年代，为扭转困境，当时的卡特彼勒打出“降存、减产、重组、优化”的收缩调整组合拳，忍痛减产，甚至不得已大批裁员。但是，即使在如此困境下，卡特彼勒仍明确表示，这不是代理商的错误，而是企业自身缺少竞争力造成的，不应该由代理商来承受卡特彼勒的困难和压力。随后卡特彼勒扛起了来自市场的大部分压力，在最最艰难的1982年至1984年连续3年的时间里，卡特彼勒几乎每天亏损100万美元，承受了总共9.53亿美元的亏损。 
尽管付出了这样惨痛的代价，却为卡特彼勒换来了最稳定的代理商团队。在卡特彼勒最困难的时刻，全球范围内没有一个代理商离开，而当行业复苏时，卡特彼勒当年的付出获得了数倍的回报。以墨西哥市场为例，最艰难的日子里，卡特彼勒的5个代理商都留了下来，也是这一地区同类企业中唯一保存下来的代理商队伍，在经济复苏后立即得到了大部分生意。卡特彼勒终于在经历了数年的亏损后，又重新取得了世界范围内的行业领先地位。 
卡特彼勒的代理商体系在此基础上更加完善，并成为了哈佛大学教材中的经典案例。在卡特彼勒领导者看来，代理商体系最重要的核心就是它的分销系统、售后服务和与顾客的亲密关系。用卡特彼勒人的话说就是：“虽然我们认为自己比竞争对手拥有更加优秀的工程师和制造厂，但我们确信，效率高的分销系统和优质的售后服务，才是我们超越对手的最大优势。” 
这样的认知直接使卡特彼勒把代理商和消费者牢牢绑在了自己的船上。在对待消费者问题上，卡特彼勒有这样一个理念：消费者购买了卡特彼勒设备的同时，还支付了服务费用和品牌价格，所以，消费者即使在购买卡特彼勒设备30年以后，依然能买到卡特彼勒的配件。而为了保证这一承诺实现，卡特彼勒在产品、零部件、存货管理和控制、物流、设备维护工作程序等方面都和代理商进行调试。 比如，代理商只需通过电脑网络的查询及订货系统，就可在最短的时间内获得40万种不同的零件。卡特彼勒更承诺，在世界上任何地方的卡特彼勒产品，都可以在48小时内获得所需的零件更换和维修服务。卡特彼勒总裁爱德华·莱普曾反复强调自己企业的产品定位：“我们不是简单地把产品推销出去就了事的公司，购买了我们的产品就意味着卡特彼勒将会为你一直服务下去。” 
在对待代理商方面，卡特彼勒的做法可圈可点。威普咨询合伙人林弢曾根据在卡特彼勒美国总部工作数年的经历得出惊人的结论：某种程度上彼此双方已经超越了商业关系的范畴，形成了一种“家庭化”的长期和紧密的关系。林弢说，平均而言，一家经销商往往会被同一家族或同一公司掌握超过50年，这其中就包括了很多早在1925年合并成立之初就与卡特彼勒合作的海外经销商，（请参考jianjunfan在铁甲网发表的卡特彼勒美国最古老的代理商系列）。 
实际上，卡特彼勒内部有一个特殊的机制来主动帮助代理商延续其家族业务。例如，当一家私营代理商的负责人到了约50岁时，卡特彼勒公司便为其家族成员举办关于税务问题以及财务和管理方面继任计划的研讨会。在该负责人工作期内，这些研讨会将举行2-3次，以确保其接班人能够顺利过渡。再比如，卡特彼勒鼓励代理商让自己的子女从小参与代理的工作，当这些代理商的孩子大学毕业时，卡特彼勒会帮助其安排全职的工作。 
一般来说，卡特彼勒会安排他们先做2到3年的零件推销员，然后再经营发动机生意，之后进行售后服务工作。通过这样的锻炼，当代理商负责人准备退休时，卡特彼勒已经能替他明确谁更有能力接棒了…… 
这种通过几代人建立起来的信任，正是其他公司难以仿效的“珍宝”。通常卡特彼勒与其经销商的合约只有数页，而且没有届满日期。合约中的任何一方可以不必说明原因而在90天内通知对方终止合约。而参照近几年国内工程机械行业的经销商，因为市场起起伏伏，客户受市场那个影响还款困难，导致经销商无法按时给厂家付款，在市场低迷时，对薄公堂的公司比比皆是，一旦市场急剧下滑，很多经销商都找不见了。
在卡特彼勒的壮大过程中，不得不提其成功的资本运作。通过收购索拉透平，弥补了其产业链在涡轮增压发动机技术方面的短板;通过收购德国的马克机械有限公司，补全了船舶用发动机业务;收购英国的珀金斯公司，填补了自身250马力以下的技术空白，自此，卡特彼勒拥有了从小到大发动机的全系列产品…… 
然而，不为大众所知的是，在卡特彼勒的利润链条中，另外一个金融手段——融资租赁被充分运用在卡特彼勒金融服务部门。目前卡特彼勒的金融服务业务贡献的利润早已远远超过了设备销售，成为卡特彼勒的盈利状元。而且，它也成为卡特彼勒维护其经销商团队的重要手段。 
卡特彼勒的财报显示，1989年-2004年间，卡特彼勒金融服务板块交货额占卡特彼勒集团设备销售收入的比重(即金融服务渗透率)逐年上升，从1989年的16%稳步攀升至2003年的85%，2004年略降至79%，目前基本维持在80%上下。换言之，卡特彼勒集团全球设备销售中有接近80%是通过卡特金融服务公司实现的。由此可以得出结论：卡特彼勒全球销售持续增长，很大程度上得益于卡特彼勒金融服务的巨大促销作用。 
而租赁业务则是其金融服务部门的新兴业务。1997年，卡特彼勒建立了“卡特彼勒租赁店”，并把它作为卡特彼勒的附属品牌，通过卡特彼勒在全球的代理商为新老用户提供卡特彼勒工程机械、发电机组以及其他联盟产品的出租服务。目前，卡特彼勒在全球40多个国家拥有大约1600家租赁店，中国也有50多家，构成了世界上最大的工程机械专业租赁网络。 
2007年6月，威斯特中国有限公司（澳洲公司，2017年已经退出中国）在北京建立了北方地区首家卡特彼勒租赁旗舰店，为中国客户提供“一站式”解决方案，包括：通过融资租赁，以租代售，以旧换新的多种方式购买卡特或山工设备;租用卡特及联盟产品;选择卡特认证的二手设备;获得快捷、专业的维修保养;为客户提供经过卡特彼勒培训并已经获得卡特认证的高技能的操作工人。
经营租赁、融资租赁、再制造成为支撑起这个新兴业务的三大核心力量。 
首先，设备服务商以经营租赁为核心，建立起强大的经营租赁网络平台。 
接下来，在经营租赁网络平台之上，卡特彼勒可以通过融资租赁，在设备产权流动过程中给经营租赁商或终端使用客户提供融资能力。经营租赁以融资租赁为媒介，达到规模的迅速扩张，同时结合融资租赁和经营租赁，为客户提供全面、整体的解决方案。 
就像CAT797F、CAT8750那样造价高达数百万美元甚至数千万美元的设备，通过租赁平台，一旦出现资金风险，设备经销商可以马上回购，将设备补充进入经营租赁领域，赚取经营租赁收益，或进入再制造，整体翻新后，进入二手交易。 
在此过程中，再制造也应运而生。设备经销服务商通过对废旧设备实施高技术修复和改造，不仅符合节能减排、低碳生产的要求，而且可以开创制造商、终端用户、设备经销商多赢的局面。
对于卡特彼勒来说，再制造还可以创造一个二手销售渠道，有助于其解决不良存货;对于经销商来说，可以通过以旧换新销售渠道，帮助卡特彼勒解决收购客户旧设备的问题;而对于终端用户来说，以收代修、以旧换新或者以旧换旧，交易灵活，提升了设备选择的空间。 
卡特彼勒在全球建立了庞大的营销和售后服务体系，以这种“金融+销售”的整体服务来支持自己的市场销售，成功开辟了工程机械的后市场运作。目前，卡特彼勒从事后市场运营的公司资产规模、员工数量甚至已经远超制造业本身，租赁、二手交易、再制造等不仅成为其营销体系的重要组成部分，而且最大限度地发挥了其品牌效应，维护了其产品经销市场的流通秩序，是多环节寻求利润的有效措施。 
注：但目前看，卡特彼勒中国三大代理的经营性租赁业务做得并不尽人意，和美国相比，中国国内的租赁业务施工环境更艰苦，工作时间更长，信用机制不完善，并不是为租赁而租赁，大部分都是为新机增加市场占有率，真正的纯租赁利润微乎其微，管理稍有疏忽就会亏损；而翻新业务也并不尽人意，威斯特在天津投资的大修厂，因维修成本高，且大部分矿山行业不景气，因此维修业务寥寥无几；二手机业务，目前卡特彼勒中国的二手机大都来自卡特融资拖机，租赁转出，以旧换新，进口机，中国的二手机用户比较分散，近几年拖机减少，因此货源少；以旧换新利星行做得非常好，其他三家不是特别清楚；租赁转出的前提是租赁业务有足够多的设备（有待于市场验证）；进口机这几年也呈下滑趋势。
正所谓潮水退去，才知道谁在裸泳。2009年卡特彼勒公司，正处在这种尴尬之下。在连续作为全球工程机械领域最具领先优势的企业多年后，卡特彼勒惊奇的发现，一旦当其传统的成熟市场（北美及欧洲）强烈下滑时，其在世界其他地区的业务力量显然并不足以帮助它走出泥潭。 
事实是，起源于2008年冬天的世界金融危机就像一颗深藏在暗处的定时zd，其以摧枯拉朽之势席卷全球，不但推倒了著名的雷曼兄弟，也粉碎了时任卡特彼勒CEO欧文斯不到一年前的“豪迈”宣言：在2007年的《致股东的信》中，时任卡特彼勒CEO的欧文斯曾这样自豪的写道：“如果有那么一年印证了卡特彼勒全球业务模式的整体实力，那就是2007年，我坚信卡特在任何行业的任何公司中都已占据了稳固的竞争地位，取得了全球性的胜利。”末了，欧文斯还不忘来一把美式幽默：“这一宣言比较张扬，但对此我从未如此自信过，我们拥有明确的战略、出色的全球生产基地以及完整的业务模式。” 
欧文斯之所以如此自信的理由在于，伴随自2003年以来全球经济的整体持续繁荣，世界机械设备市场持续上升（以工程机械市场为例，其主要产品销售越过100万台大关，销售额达到1645亿美元，相比较1999年整整翻了一番）。在这种大背景下，彼时已经是机械设备行业全球领头羊的卡特彼勒公司，亦成功地到达其历史巅峰时期：这一年，卡特彼勒三大板块业务（工程机械、能源和动力系统、矿山设备）总共取得接近450亿美元的创纪录总收入。
 究其成功的缘由，过去数十年，正是考虑到偏居北美市场可能带来的收入波动风险，卡特彼勒开始有目的地构建其全球性生产基地，并拓展产品和综合服务的范围。而至少一直到2007年年底，乍看起来，卡特彼勒布局全球的战略显然已经凑效。但事实果真如此吗？答案是NO! 
仅仅一年后，欧文斯不得不在卡特彼勒2008年年报中写下：“前三个季度延续了2004年以来的繁荣，到了第四季度，情况突然发生了转变。坦率的说，在我服务卡特彼勒的35年中，从来没有哪一年有这么多因素发生如此显著、迅速的变化。” 
糟糕的情况从2008年冬天一直延续到了2009年。2009年4月21日，卡特彼勒发布其第一季度财报：以1.12亿美元的亏损结束了其连续5年不断刷新纪录的疯狂增长。而这实际上也是卡特彼勒在长达17年连续盈利后的首次亏损。