卡特彼勒美国最古老的代理商（6）霍尔特公司2

由于卡特彼勒是由贝斯特和霍尔特两大公司合并而来，因此它也继承了这两大公司的优点——霍尔特的科研和贝斯特的代理商体系。实际上，代理商体系也成了卡特彼勒成功前行的最重要核心之一。卡特彼勒在战后至今创造的辉煌，实质上与其在两个重要制度上的重拳出击是分不开，这两个制度分别是它独特的代理商制度和对资本的运作制度。
在卡特彼勒流传最广的是上世纪80年代卡特彼勒和经销商的故事。当时，世界工程机械市场竞争是相当激烈的，卡特彼勒身陷困境，除了经济危机的影响外，日本小松的快速崛起也是重要因素。小松的崛起严重威胁到了卡特彼勒美国的传统优势市场，使得卡特彼勒的市场急剧萎缩，小松甚至降价40%“包围卡特彼勒”，迫使其陷入亏损，甚至至每天损失100万美元的地步。到1984年，卡特彼勒已经连续3年亏损，举步维艰。当时，日本产品大举进军美国市场，并在世界各主要市场占据了重要地位。很多经济学家预言，卡特彼勒的产品将被ri货取而代之。 
在最为困难的时期，卡特彼勒在全球的销售量一年中下降了约40%。日本和欧洲的竞争对手野心勃勃地瞄准了北美市场，但卡特彼勒由于成本高，加之相对日元，美元升值太快，更让出口雪上加霜。
现在中美贸易战，不知对卡特彼勒是否会造成影响？但客观分析，影响不会太大，因为卡特彼勒中国的产品，组装工厂基本全部都在中国，销售大部分都在非美国以外的其他地域，东南亚，非洲，日本等，可能对于国内大型矿山需要的设备，如大型矿山设备，矿卡，推土机，平地机等会受到关税的影响。

上世纪80年代，为扭转困境，当时的卡特彼勒打出“降存、减产、重组、优化”的收缩调整组合拳，忍痛减产，甚至不得已大批裁员。但是，即使在如此困境下，卡特彼勒仍明确表示，这不是代理商的错误，而是企业自身缺少竞争力造成的，不应该由代理商来承受卡特彼勒的困难和压力。随后卡特彼勒扛起了来自市场的大部分压力，在最最艰难的1982年至1984年连续3年的时间里，卡特彼勒几乎每天亏损100万美元，承受了总共9.53亿美元的亏损。 
尽管付出了这样惨痛的代价，却为卡特彼勒换来了最稳定的代理商团队。在卡特彼勒最困难的时刻，全球范围内没有一个代理商离开，而当行业复苏时，卡特彼勒当年的付出获得了数倍的回报。以墨西哥市场为例，最艰难的日子里，卡特彼勒的5个代理商都留了下来，也是这一地区同类企业中唯一保存下来的代理商队伍，在经济复苏后立即得到了大部分生意。卡特彼勒终于在经历了数年的亏损后，又重新取得了世界范围内的行业领先地位。 
卡特彼勒的代理商体系在此基础上更加完善，并成为了哈佛大学教材中的经典案例。在卡特彼勒领导者看来，代理商体系最重要的核心就是它的分销系统、售后服务和与顾客的亲密关系。用卡特彼勒人的话说就是：“虽然我们认为自己比竞争对手拥有更加优秀的工程师和制造厂，但我们确信，效率高的分销系统和优质的售后服务，才是我们超越对手的最大优势。” 
这样的认知直接使卡特彼勒把代理商和消费者牢牢绑在了自己的船上。在对待消费者问题上，卡特彼勒有这样一个理念：消费者购买了卡特彼勒设备的同时，还支付了服务费用和品牌价格，所以，消费者即使在购买卡特彼勒设备30年以后，依然能买到卡特彼勒的配件。而为了保证这一承诺实现，卡特彼勒在产品、零部件、存货管理和控制、物流、设备维护工作程序等方面都和代理商进行调试。 比如，代理商只需通过电脑网络的查询及订货系统，就可在最短的时间内获得40万种不同的零件。卡特彼勒更承诺，在世界上任何地方的卡特彼勒产品，都可以在48小时内获得所需的零件更换和维修服务。卡特彼勒总裁爱德华·莱普曾反复强调自己企业的产品定位：“我们不是简单地把产品推销出去就了事的公司，购买了我们的产品就意味着卡特彼勒将会为你一直服务下去。” 
在对待代理商方面，卡特彼勒的做法可圈可点。威普咨询合伙人林弢曾根据在卡特彼勒美国总部工作数年的经历得出惊人的结论：某种程度上彼此双方已经超越了商业关系的范畴，形成了一种“家庭化”的长期和紧密的关系。林弢说，平均而言，一家经销商往往会被同一家族或同一公司掌握超过50年，这其中就包括了很多早在1925年合并成立之初就与卡特彼勒合作的海外经销商，（请参考jianjunfan在铁甲网发表的卡特彼勒美国最古老的代理商系列）。 
实际上，卡特彼勒内部有一个特殊的机制来主动帮助代理商延续其家族业务。例如，当一家私营代理商的负责人到了约50岁时，卡特彼勒公司便为其家族成员举办关于税务问题以及财务和管理方面继任计划的研讨会。在该负责人工作期内，这些研讨会将举行2-3次，以确保其接班人能够顺利过渡。再比如，卡特彼勒鼓励代理商让自己的子女从小参与代理的工作，当这些代理商的孩子大学毕业时，卡特彼勒会帮助其安排全职的工作。 
一般来说，卡特彼勒会安排他们先做2到3年的零件推销员，然后再经营发动机生意，之后进行售后服务工作。通过这样的锻炼，当代理商负责人准备退休时，卡特彼勒已经能替他明确谁更有能力接棒了…… 
这种通过几代人建立起来的信任，正是其他公司难以仿效的“珍宝”。通常卡特彼勒与其经销商的合约只有数页，而且没有届满日期。合约中的任何一方可以不必说明原因而在90天内通知对方终止合约。而参照近几年国内工程机械行业的经销商，因为市场起起伏伏，客户受市场那个影响还款困难，导致经销商无法按时给厂家付款，在市场低迷时，对薄公堂的公司比比皆是，一旦市场急剧下滑，很多经销商都找不见了。
在卡特彼勒的壮大过程中，不得不提其成功的资本运作。通过收购索拉透平，弥补了其产业链在涡轮增压发动机技术方面的短板;通过收购德国的马克机械有限公司，补全了船舶用发动机业务;收购英国的珀金斯公司，填补了自身250马力以下的技术空白，自此，卡特彼勒拥有了从小到大发动机的全系列产品…… 
然而，不为大众所知的是，在卡特彼勒的利润链条中，另外一个金融手段——融资租赁被充分运用在卡特彼勒金融服务部门。目前卡特彼勒的金融服务业务贡献的利润早已远远超过了设备销售，成为卡特彼勒的盈利状元。而且，它也成为卡特彼勒维护其经销商团队的重要手段。 
卡特彼勒的财报显示，1989年-2004年间，卡特彼勒金融服务板块交货额占卡特彼勒集团设备销售收入的比重(即金融服务渗透率)逐年上升，从1989年的16%稳步攀升至2003年的85%，2004年略降至79%，目前基本维持在80%上下。换言之，卡特彼勒集团全球设备销售中有接近80%是通过卡特金融服务公司实现的。由此可以得出结论：卡特彼勒全球销售持续增长，很大程度上得益于卡特彼勒金融服务的巨大促销作用。 
而租赁业务则是其金融服务部门的新兴业务。1997年，卡特彼勒建立了“卡特彼勒租赁店”，并把它作为卡特彼勒的附属品牌，通过卡特彼勒在全球的代理商为新老用户提供卡特彼勒工程机械、发电机组以及其他联盟产品的出租服务。目前，卡特彼勒在全球40多个国家拥有大约1600家租赁店，中国也有50多家，构成了世界上最大的工程机械专业租赁网络。 
2007年6月，威斯特中国有限公司（澳洲公司，2017年已经退出中国）在北京建立了北方地区首家卡特彼勒租赁旗舰店，为中国客户提供“一站式”解决方案，包括：通过融资租赁，以租代售，以旧换新的多种方式购买卡特或山工设备;租用卡特及联盟产品;选择卡特认证的二手设备;获得快捷、专业的维修保养;为客户提供经过卡特彼勒培训并已经获得卡特认证的高技能的操作工人。
经营租赁、融资租赁、再制造成为支撑起这个新兴业务的三大核心力量。 
首先，设备服务商以经营租赁为核心，建立起强大的经营租赁网络平台。 
接下来，在经营租赁网络平台之上，卡特彼勒可以通过融资租赁，在设备产权流动过程中给经营租赁商或终端使用客户提供融资能力。经营租赁以融资租赁为媒介，达到规模的迅速扩张，同时结合融资租赁和经营租赁，为客户提供全面、整体的解决方案。 
就像CAT797F、CAT8750那样造价高达数百万美元甚至数千万美元的设备，通过租赁平台，一旦出现资金风险，设备经销商可以马上回购，将设备补充进入经营租赁领域，赚取经营租赁收益，或进入再制造，整体翻新后，进入二手交易。 
在此过程中，再制造也应运而生。设备经销服务商通过对废旧设备实施高技术修复和改造，不仅符合节能减排、低碳生产的要求，而且可以开创制造商、终端用户、设备经销商多赢的局面。
对于卡特彼勒来说，再制造还可以创造一个二手销售渠道，有助于其解决不良存货;对于经销商来说，可以通过以旧换新销售渠道，帮助卡特彼勒解决收购客户旧设备的问题;而对于终端用户来说，以收代修、以旧换新或者以旧换旧，交易灵活，提升了设备选择的空间。 
卡特彼勒在全球建立了庞大的营销和售后服务体系，以这种“金融+销售”的整体服务来支持自己的市场销售，成功开辟了工程机械的后市场运作。目前，卡特彼勒从事后市场运营的公司资产规模、员工数量甚至已经远超制造业本身，租赁、二手交易、再制造等不仅成为其营销体系的重要组成部分，而且最大限度地发挥了其品牌效应，维护了其产品经销市场的流通秩序，是多环节寻求利润的有效措施。 
注：但目前看，卡特彼勒中国三大代理的经营性租赁业务做得并不尽人意，和美国相比，中国国内的租赁业务施工环境更艰苦，工作时间更长，信用机制不完善，并不是为租赁而租赁，大部分都是为新机增加市场占有率，真正的纯租赁利润微乎其微，管理稍有疏忽就会亏损；而翻新业务也并不尽人意，威斯特在天津投资的大修厂，因维修成本高，且大部分矿山行业不景气，因此维修业务寥寥无几；二手机业务，目前卡特彼勒中国的二手机大都来自卡特融资拖机，租赁转出，以旧换新，进口机，中国的二手机用户比较分散，近几年拖机减少，因此货源少；以旧换新利星行做得非常好，其他三家不是特别清楚；租赁转出的前提是租赁业务有足够多的设备（有待于市场验证）；进口机这几年也呈下滑趋势。

正所谓潮水退去，才知道谁在裸泳。2009年卡特彼勒公司，正处在这种尴尬之下。在连续作为全球工程机械领域最具领先优势的企业多年后，卡特彼勒惊奇的发现，一旦当其传统的成熟市场（北美及欧洲）强烈下滑时，其在世界其他地区的业务力量显然并不足以帮助它走出泥潭。 
事实是，起源于2008年冬天的世界金融危机就像一颗深藏在暗处的定时zd，其以摧枯拉朽之势席卷全球，不但推倒了著名的雷曼兄弟，也粉碎了时任卡特彼勒CEO欧文斯不到一年前的“豪迈”宣言：在2007年的《致股东的信》中，时任卡特彼勒CEO的欧文斯曾这样自豪的写道：“如果有那么一年印证了卡特彼勒全球业务模式的整体实力，那就是2007年，我坚信卡特在任何行业的任何公司中都已占据了稳固的竞争地位，取得了全球性的胜利。”末了，欧文斯还不忘来一把美式幽默：“这一宣言比较张扬，但对此我从未如此自信过，我们拥有明确的战略、出色的全球生产基地以及完整的业务模式。” 
欧文斯之所以如此自信的理由在于，伴随自2003年以来全球经济的整体持续繁荣，世界机械设备市场持续上升（以工程机械市场为例，其主要产品销售越过100万台大关，销售额达到1645亿美元，相比较1999年整整翻了一番）。在这种大背景下，彼时已经是机械设备行业全球领头羊的卡特彼勒公司，亦成功地到达其历史巅峰时期：这一年，卡特彼勒三大板块业务（工程机械、能源和动力系统、矿山设备）总共取得接近450亿美元的创纪录总收入。
 究其成功的缘由，过去数十年，正是考虑到偏居北美市场可能带来的收入波动风险，卡特彼勒开始有目的地构建其全球性生产基地，并拓展产品和综合服务的范围。而至少一直到2007年年底，乍看起来，卡特彼勒布局全球的战略显然已经凑效。但事实果真如此吗？答案是NO! 
仅仅一年后，欧文斯不得不在卡特彼勒2008年年报中写下：“前三个季度延续了2004年以来的繁荣，到了第四季度，情况突然发生了转变。坦率的说，在我服务卡特彼勒的35年中，从来没有哪一年有这么多因素发生如此显著、迅速的变化。” 
糟糕的情况从2008年冬天一直延续到了2009年。2009年4月21日，卡特彼勒发布其第一季度财报：以1.12亿美元的亏损结束了其连续5年不断刷新纪录的疯狂增长。而这实际上也是卡特彼勒在长达17年连续盈利后的首次亏损。 未完待

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